叮咚買菜十大事業(yè)部重組：生鮮行業(yè)農(nóng)業(yè)品牌化轉(zhuǎn)型的 “新范式”
欄目：行業(yè)動態(tài)
發(fā)布時間：2025-05-31
叮咚買菜十大事業(yè)部重組：生鮮行業(yè)農(nóng)業(yè)品牌化轉(zhuǎn)型的 “新范式”
2025 年 5 月，前置倉生鮮領(lǐng)域迎來重要變革 —— 叮咚買菜啟動新一輪組織架構(gòu)調(diào)整與 APP 改版，將原有商品開發(fā)中心解構(gòu)為蔬菜豆制品、水果、水產(chǎn)、肉禽蛋、日配冷凍等 10 大獨立垂直事業(yè)部。這一動作被業(yè)內(nèi)視為其 “重倉產(chǎn)地、深耕農(nóng)業(yè)品牌化” 的戰(zhàn)略信號，在前置倉競爭白熱化、巨頭環(huán)伺的行業(yè)格局下，展現(xiàn)出差異化的發(fā)展路徑。
組織架構(gòu)重構(gòu)：從 “集權(quán)管理” 到 “事業(yè)部制” 的效能升級（一）解構(gòu)與重組：打造垂直化品類運營單元
此次調(diào)整的核心是對原有商品開發(fā)中心的 “解構(gòu)”。調(diào)整前，商品開發(fā)、運營、品控等職能由中心統(tǒng)一管理，實行集權(quán)模式；調(diào)整后，按照10 大核心品類劃分為獨立事業(yè)部，每個事業(yè)部由公司核心高管直接領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)對應(yīng)品類的開發(fā)、上新、汰換及全鏈路運營。這一變革打破了傳統(tǒng)的職能型架構(gòu)，將決策權(quán)下沉至一線，旨在提升組織對市場的響應(yīng)速度與創(chuàng)造力。
（二）四大制度 “底線”：夯實專業(yè)化運營根基
為保障事業(yè)部制高效運轉(zhuǎn)，叮咚買菜制定四項核心制度：商品開發(fā)績效管理制度
建立差異化激勵機(jī)制，聚焦優(yōu)質(zhì)商品開發(fā)，通過考核導(dǎo)向推動品類創(chuàng)新，避免同質(zhì)化競爭。例如，對成功打造差異化爆品的團(tuán)隊給予專項獎勵，激發(fā)一線人員的創(chuàng)新動力。
全生命周期負(fù)責(zé)制度
從生產(chǎn)、倉儲、物流到銷售、售后，各事業(yè)部需對商品全鏈條質(zhì)量負(fù)責(zé)。此舉強(qiáng)化了責(zé)任主體，避免傳統(tǒng)架構(gòu)中多部門協(xié)作可能出現(xiàn)的責(zé)任推諉問題，確保品控標(biāo)準(zhǔn)貫穿始終。
核心高管產(chǎn)地深耕制度
要求 10 大事業(yè)部高管深入產(chǎn)地一線，直接牽頭商品開發(fā)。生鮮行業(yè)素有 “一把手工程” 之稱，高管親抓產(chǎn)地意味著企業(yè)將資源向源頭傾斜，通過實地調(diào)研掌握產(chǎn)業(yè)痛點，推動供應(yīng)鏈上游標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。例如，肉禽蛋事業(yè)部高管駐點養(yǎng)殖基地，可直接參與飼料標(biāo)準(zhǔn)制定、養(yǎng)殖流程優(yōu)化，從源頭把控品質(zhì)。
商品開發(fā)差評響應(yīng)制度
要求開發(fā)人員直接回復(fù)消費者差評，建立 “用戶反饋 - 產(chǎn)品改進(jìn)” 的閉環(huán)。這一制度倒逼開發(fā)團(tuán)隊深入理解用戶需求，例如通過分析 “寶媽嚴(yán)選” 板塊的差評，針對性優(yōu)化嬰幼兒食品的配方或包裝，提升用戶滿意度。
（三）品控體系升級：400 人團(tuán)隊 “求真溯源”
伴隨組織調(diào)整，叮咚買菜進(jìn)一步強(qiáng)化品控能力。其原有的全鏈路 400 人品控團(tuán)隊將重點投入 “求真溯源” 工作，通過區(qū)塊鏈技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)測等手段，加強(qiáng)對商品源頭信息的管控。例如，在水產(chǎn)事業(yè)部，每一批次水產(chǎn)品均需記錄養(yǎng)殖水域、飼料類型、捕撈時間等數(shù)據(jù)，消費者掃碼即可查詢，實現(xiàn) “從產(chǎn)地到餐桌” 的透明化追溯，增強(qiáng)消費信任。APP 改版：前端場景細(xì)分與后端組織變革的協(xié)同共振（一）七大品質(zhì) “入口”：精準(zhǔn)觸達(dá)細(xì)分消費群體
此次 APP 首頁改版同步推進(jìn)，在內(nèi)測階段增設(shè) “品質(zhì)之愛” 專區(qū)，形成七大場景化板塊：既有板塊：“寶媽嚴(yán)選”（嬰幼兒食品）、“有機(jī)匯”（有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品）、“配料干凈”（清潔標(biāo)簽食品），延續(xù) 2021 年以來的場景化探索，滿足特定人群對食品安全與功能屬性的需求。
新增板塊：“尋味中國”（地域特色生鮮）、“低 GI”（控糖健康食品）、“減脂”（輕食代餐）、“澳洲直達(dá)”（進(jìn)口生鮮），進(jìn)一步拓展健康飲食、地域風(fēng)味、高端進(jìn)口等細(xì)分市場。
（二）場景化運營邏輯：從 “賣商品” 到 “引領(lǐng)生活方式”
以 “尋味中國” 為例，叮咚買菜計劃深度挖掘各地傳統(tǒng)、小眾、時令生鮮及餐食，如云南菌菇、東北五常大米、陽澄湖大閘蟹等，通過產(chǎn)地直采與標(biāo)準(zhǔn)化加工，讓用戶足不出戶體驗全國風(fēng)味。這一板塊不僅是商品集合，更是對地域飲食文化的推廣，契合消費升級下 “品質(zhì)生活” 的需求趨勢。“低 GI” 板塊則體現(xiàn)了對健康消費的精準(zhǔn)響應(yīng)。2025 年 4 月，叮咚買菜成立低 GI 項目中心，預(yù)計年內(nèi)該系列商品將突破 100 支，覆蓋主食、零食、飲品等多個品類。通過專業(yè)化開發(fā)，滿足控糖人群、健身人群對慢升糖食品的需求，形成差異化的品類壁壘。
（三）前后端協(xié)同價值：縮短鏈路與強(qiáng)化用戶感知
APP 改版本質(zhì)上是后端組織變革的 “外顯”。通過設(shè)立獨立板塊，10 大事業(yè)部可直接觸達(dá)用戶，收集反饋數(shù)據(jù)并快速迭代產(chǎn)品。例如，水果事業(yè)部根據(jù) “澳洲直達(dá)” 板塊的銷售數(shù)據(jù)，及時調(diào)整車?yán)遄印拿⒌冗M(jìn)口水果的采購周期與品控標(biāo)準(zhǔn)，縮短從產(chǎn)地到用戶的反應(yīng)鏈路。同時，用戶通過直觀的場景入口，能清晰感知叮咚買菜在品質(zhì)、健康、地域特色等方面的價值主張，增強(qiáng)品牌認(rèn)知度。戰(zhàn)略意義：農(nóng)業(yè)品牌化、管理提效與零售模式革新（一）重倉產(chǎn)地：搶占農(nóng)業(yè)品牌化 “新藍(lán)海”
1.行業(yè)背景：農(nóng)業(yè)品牌化滯后與機(jī)會窗口
中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程長期滯后于快消、家電等行業(yè)，品牌化程度較低。但生鮮標(biāo)準(zhǔn)化趨勢為農(nóng)業(yè)品牌化提供了土壤 —— 上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化提升，意味著規(guī)模化生產(chǎn)與品質(zhì)穩(wěn)定性成為可能。叮咚買菜此時入場，避免了與成熟行業(yè)巨頭的正面競爭，抓住農(nóng)業(yè)品牌化的歷史性機(jī)遇。2.落地實踐：自有品牌矩陣與供應(yīng)鏈深度布局
此前，叮咚買菜已打造多個農(nóng)業(yè)自有品牌：“良芯匠人”“有豆志”：聚焦米面制品、豆制品，2024 年 GMV 達(dá) 6 億元，年增速 22%，月均復(fù)購率 20%，體現(xiàn)出消費者對品質(zhì)的認(rèn)可。
“蔡長青”：預(yù)制菜品牌，2024 年 GMV 約 11 億元，年增速 27%，月均復(fù)購率超 20%，成為增長引擎。
“黑鉆世家”：黑豬品牌，GMV 約 2 億元，并與供應(yīng)商高金食品成立合資公司，涉足養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，實現(xiàn) “股權(quán)化” 產(chǎn)地合作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈把控力。
3.未來形態(tài)：從 “零售商” 到 “農(nóng)業(yè)品牌公司”
此次調(diào)整后，10 大事業(yè)部可能演變?yōu)楠毩⒌?“農(nóng)業(yè)品牌運營單元”。例如，蔬菜豆制品事業(yè)部可圍繞自有品牌開發(fā)有機(jī)蔬菜、凈菜加工等產(chǎn)品，形成從種植、加工到銷售的全鏈條品牌化運營。叮咚買菜的業(yè)務(wù)模型將逐步轉(zhuǎn)型為農(nóng)業(yè)品牌輸出 + 食品供應(yīng)鏈服務(wù)，前置倉則成為品牌推廣與用戶交互的渠道，實現(xiàn) “渠道 + 品牌” 雙輪驅(qū)動。
（二）管理創(chuàng)新：破解細(xì)分品類的 “規(guī)模 - 效率” 矛盾
叮咚買菜歷來以 “細(xì)分化” 見長，開發(fā)了大量差異化小品類，但也面臨管理復(fù)雜度高、單品規(guī)模難以突破的挑戰(zhàn)。此次重組 10 大獨立事業(yè)部，通過專業(yè)化分工與授權(quán)機(jī)制，賦予各品類團(tuán)隊更大的自主權(quán)：精細(xì)化管理：各事業(yè)部可根據(jù)品類特性制定策略，如水產(chǎn)事業(yè)部針對活鮮、冰鮮、加工品不同形態(tài)，優(yōu)化倉儲物流方案，提升運營效率。
規(guī)模化破局：通過供應(yīng)鏈輸出拓展外部市場，例如日配冷凍事業(yè)部除服務(wù)前置倉外，可向便利店、餐飲企業(yè)供應(yīng)速凍食品，擴(kuò)大銷量規(guī)模，攤薄生產(chǎn)成本。
（三）模式升級：向 “制造型零售商” 轉(zhuǎn)型
在零售行業(yè)，單純依靠 “搬運” 功能的時代已終結(jié)。巨頭如美團(tuán)小象超市、阿里盒馬憑借規(guī)模優(yōu)勢主導(dǎo)大通路上的效率競爭，創(chuàng)業(yè)公司需另辟蹊徑。叮咚買菜的變革直指 “制造型零售商” 定位 —— 通過深度參與商品開發(fā)、買斷供應(yīng)鏈、建設(shè)自有加工廠（目前已擁有 6 家肉類加工廠、3 家谷物加工廠、3 家預(yù)制菜加工廠），實現(xiàn)從 “商品搬運工” 到 “產(chǎn)品創(chuàng)造者” 的轉(zhuǎn)變。這種模式下，企業(yè)不僅賺取流通環(huán)節(jié)利潤，更通過品牌溢價與供應(yīng)鏈增值獲取更高收益。（一）供應(yīng)鏈深度決定競爭壁壘
在生鮮行業(yè)，供應(yīng)鏈能力是核心競爭力。叮咚買菜通過高管駐點產(chǎn)地、品控團(tuán)隊前置、產(chǎn)地合資等方式，將供應(yīng)鏈管理延伸至生產(chǎn)端，構(gòu)建了 “源頭可控、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、響應(yīng)敏捷” 的體系。這對行業(yè)的啟示在于：只有深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，才能實現(xiàn)品質(zhì)差異化與成本優(yōu)化，避免陷入價格戰(zhàn)泥潭。
（二）場景化細(xì)分激活增量市場
七大 APP 入口的設(shè)置，本質(zhì)是對 “人 - 貨 - 場” 的重新解構(gòu)。通過精準(zhǔn)捕捉寶媽、控糖人群、健康飲食愛好者等細(xì)分需求，叮咚買菜將生鮮消費從 “日常采購” 升級為 “生活方式解決方案”。這提示行業(yè)：在存量市場中，挖掘垂直場景需求、提供專業(yè)化服務(wù)，是激活增量的關(guān)鍵。
（三）組織變革驅(qū)動戰(zhàn)略落地
從集權(quán)到事業(yè)部制，叮咚買菜的調(diào)整體現(xiàn)了 “戰(zhàn)略決定組織” 的管理邏輯。當(dāng)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價值深耕，必須通過組織架構(gòu)的適配，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的單元。這對生鮮行業(yè)的啟示是：沒有一成不變的最優(yōu)架構(gòu)，只有與戰(zhàn)略階段匹配的組織形態(tài)。
結(jié)語：農(nóng)業(yè)品牌化的 “叮咚樣本”
在前置倉生鮮競爭白熱化的當(dāng)下，叮咚買菜的組織變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，展現(xiàn)出對行業(yè)本質(zhì)的深刻洞察 —— 生鮮的終極競爭是供應(yīng)鏈與品牌的競爭。通過 10 大事業(yè)部的專業(yè)化運營、APP 場景化入口的精準(zhǔn)觸達(dá)、農(nóng)業(yè)品牌化的深度布局，其正在構(gòu)建 “產(chǎn)地把控 - 產(chǎn)品開發(fā) - 用戶運營” 的閉環(huán)能力。未來，隨著農(nóng)業(yè)品牌化戰(zhàn)略的推進(jìn)，叮咚買菜能否從 “前置倉零售商” 轉(zhuǎn)型為 “農(nóng)業(yè)品牌生態(tài)平臺”，值得行業(yè)持續(xù)關(guān)注。對于冷鏈生鮮預(yù)制菜領(lǐng)域而言，其 “重倉產(chǎn)地、做深供應(yīng)鏈、做精細(xì)分場景” 的思路，亦為行業(yè)突圍提供了可參考的路徑范式。
